Fernanda MartinsCase 02 · Zurich Seguros · Stefanini
De facelift a plataforma
O pedido era um redesenho visual do sistema de pagamentos a fornecedores. Terminou em quatro produtos que reorganizaram como o dinheiro circula entre fornecedores e times internos.
- Meu papel
- Product Design, do facelift à plataforma
- Escopo
- 4 produtos, web e mobile
- Período
- confirmar período
- Status
- confirmar status atual
Começou como uma camada visual nova.
O pedido inicial era um facelift: uma interface nova sobre o sistema que os fornecedores da Zurich já usavam para subir notas fiscais, acompanhar pagamentos e lidar com prazos e validações.
Um redesenho de tela, sem mexer no processo por trás dela.
O sistema não sustentava o processo.
Fornecedores tinham dificuldade de uso. A equipe interna operava com pouca visibilidade. Operações críticas dependiam de e-mail e de planilhas paralelas.
Cada fornecedor seguia uma lógica diferente. Cada gestor tinha seu próprio jeito de aprovar. Cada decisão dependia de quem estava disponível para responder um e-mail.
Sobe nota, acompanha pagamento e liga para a Zurich quando não entende o status.
Gerencia dados, aprova e comunica, com pouca visibilidade do que está pendente.
Aprova do desktop. Em reunião ou viagem, o fluxo para e o fornecedor espera.
Trocar só a interface deixaria cada decisão dependendo de quem estava disponível para responder um e-mail.
Mapeei as dependências antes de redesenhar as telas.
Revisei os fluxos mais complexos e mapeei as dependências reais entre os módulos. Organizei a jornada de ponta a ponta, do fornecedor ao cadastro, à operação e à aprovação. Nas conversas com os gestores, cada necessidade de negócio virou requisito, e cada requisito virou tela.
A jornada que o sistema antigo tratava como telas soltas.
O sistema misturava visão estratégica com operacional. Separar o que é decisão do que é execução virou o critério para tudo que veio depois.
Um produto de cada vez, sobre a mesma base.
A reorganização do fluxo na primeira fase já teve efeito na operação. Isso gerou confiança no cliente e abriu espaço para os produtos seguintes. De facelift, o escopo virou plataforma.
- Fluxos que separam decisão de execução
- Painéis distintos para visão estratégica e operacional
- O fornecedor resolve sozinho o que antes exigia ligar para a Zurich
- Formulários próprios para 3 tipos de fornecedor
- Barra de progresso: o fornecedor sabe quanto falta
- Validação no momento, não três etapas depois
- Dados, aprovações e comunicados em um lugar só
- Quem aprova, quem está esperando, o que está pendente
- Comunicação direta com o fornecedor
- Aprovação rápida, fora da mesa
- O fluxo não para porque o gestor está em reunião
- Notificação do que precisa de decisão
Os componentes padronizados no primeiro produto viraram a base dos seguintes. Cada produto novo saiu mais rápido que o anterior.
Cada perfil passou a ver o que importa para o trabalho dele.
As decisões que mais mudaram o produto não foram visuais. Foram sobre quem decide o quê, onde e quando.
Cada fornecedor era um caso à parte. Cada nova entrada gerava retrabalho, sem controle nem visibilidade.
O cadastro virou um fluxo rastreável, com a comunicação dentro do sistema.
Aprovar dependia do desktop. Quando o gestor estava fora do escritório, o fluxo travava e o fornecedor esperava.
O app avisa o que precisa de decisão, e a operação segue sem esperar o gestor voltar para a mesa.
A mesma tela misturava a visão estratégica com a operacional e sobrecarregava o usuário com informação que não era dele.
Painéis distintos para perfis distintos. Cada um vê a informação na hierarquia certa para o próprio trabalho.
Separar o que é decisão do que é execução. Quando isso fica claro na tela, o processo para de depender de e-mail.
De facelift a quatro produtos integrados.
Comecei como a designer responsável pelo facelift e terminei responsável por uma plataforma de quatro produtos. Não tenho métrica financeira para mostrar. O sinal que tenho é concreto: o cliente seguiu pedindo novas frentes, porque cada entrega resolveu mais do que o pedido inicial.
Não foi só sobre interface. Foi sobre organizar como o dinheiro circula dentro da operação.